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创新，一直是时代关注的热点，无论是科学还是商业，一直推动着人类的发展和进步：牛顿发现万有引力；乔布斯创造了第一台个人电脑；90后的新鲜想法，大大小小的创新如电光火石一般，从头脑中迸发而来。创新思维到底从哪里而来，到底能不能培养？几十年来，学术界针对思维机制和大脑运作方面做出了很多的研究，但能够实际运用到商业中的不多，而来自哥伦比亚大学William Duggan博士和他的著作《战略直觉》（Strategic Intuition)，这本当年被评为“年度****战略之书”的著作，或许可以带给我们新的思路。
战略直觉，是直觉思维的一种。直觉思维的定义是指对一个问题未细细分析，仅依据内部感知迅速地对问题答案作出判断，设想，或者在百思不得其解中，突然对问题有“灵感”和“顿悟”。而战略直觉，则是明确指出了这种内部感知的过程是通过不同想法的结合而迸出灵感的火花。因此，我们可以将战略直觉定义为：通过将不同的想法和****实践创造性地结合起来，得到一个创造性的想法。战略直觉和单纯的直觉不同，后者是指单纯的感情活动，不带思考过程，而战略直觉是一种内化的思考。为了进一步阐述自己观点，Duggan从不同文化、年代、领域中挖掘出伟人创新的瞬间，并且清晰地梳理出他们创新关键要素，作为阐述战略直觉的基础。
书中描述了这样一些例子：在拿破仑还是炮兵少尉的时候，就曾经正确指出土伦战役的作战方法，这是根据作战知识、历史战役，乃至不同的地形观察得出的想法。比尔盖茨一开始并没打算开软件公司，直到他和小伙伴看到Altair，第一台小型计算机的诞生后，才触发要为Altair编程的想法，而这也打开了他们的软件帝国的大门。还有郭士纳，这位扭转乾坤的前IBM CEO，在他接手90年代初IBM这个烂摊子之前，对科技行业完全是个门外汉，但他通过联结过去在麦肯锡和美国运通的经验事例，为IBM打开了新的局面。
以上的例子中，无论是比尔盖茨还是郭士纳，在他们迸发灵感的那个时刻还不能说是那个行业的资深专家，但他们却能将不同的要素组合起来，最终产生了伟大的创意。因此，创新通常源于旧想法，无论是颠覆性的创新还是点滴改进，只有不断开拓新眼界，让脑中的各种因素不断有新的组合，创意就会源源不断地出现。就像乔布斯也曾经在一次采访中谈到：创意只是联结，当你问那些最有创意的人是如何工作的，他们会有点内疚，因为他们根本没有“创造”出什么，只是看到一些显而易见的东西，然后他们可以将其连接起来综合成一个新东西。
书中从大脑研究、东西方历史、商业、教育和艺术等多方面来阐述战略直觉的观点，其中，Duggan还提出了以下一些有意思的论点：
创新完全是可培养的，战略直觉的核心是联结
早在30年代，奥斯本就创立了创造学，其基本核心是：人人皆有创造力，且创造力可以通过训练提高。而近几年的大脑神经科学研究，也已证明了人类的“顿悟”其实也是一种触发及记忆重构的过程，也就是创新即是对过往的不同经验的联结。如果以这个作为思路，那在企业的创新培养方法中，如果能够让员工广泛地接触不同的信息和经验，并且训练其将其有机结合的过程，将会是培养战略直觉的重点。
战略直觉和专家思维某些程度是对立的，“Good Block the Better One”
战略直觉和专家思维有个根本的不同：专家基于过往的同类经验得出解决方案，而战略直觉则是糅合不同行业不同领域的例子和经验，得出完全崭新的想法。前者虽然明显快于后者，但很容易陷入套路而创新失败，这也说明为什么新手容易创新。举个例子，如果你得了一种无法确认的怪病去求医，你会求助于专科医生？全科医生？还是一个实习医生？完美的答案是三者都要，专科医生判断快速但容易陷入过去的经验，有可能误诊；全科医生虽然不专精但是由于见过病症种类多会下更综合性的判断；实习医生刚毕业，基础和最新的知识记得最清楚，所以反而能对某些其难杂症有正确的判断。因此,为了不让“GoodBlock the Better One", “初学者心态”是保持创新一种很重要的态度。
在如今快速的变化，战略直觉比战略规划更有意义
现代商业的战略规划无非讨论了三个问题：“我”，”目标”，从“我”到“目标”的方法。而这套管理理论是在工业革命乃至之前的时代得演变而来，因此这三点在过去较为稳定的商业环境中都可以通过科学定量的方法进行分析预测。但随着时代变化加剧，风险和机会会从不同的维度四面八方辐射而来。我们很难再用以往一套定量定势的方法，来应对如今的商业环境。因此，及时地调整、变化，以及随时准备创新，成为了现代企业需要必备的武器。而战略直觉恰是这样一种非线性原则，它符合时代特点，让“灵光一闪”变成了现代企业制胜的拐点。
但是，在现代组织中，创新一直都是企业最难培养的方向之一，大部分企业遇到的困难大多与以下两个问题有关。
缺乏系统有效的训练方法：
市面上有很多所谓的创新课程培养，很多体系都是将问题解决以及思考方式的方法拼凑在一起，缺乏整体系统逻辑，参加者往往学到了很多不同类型的思考方法，但离创新的系统培养，以及落地实现还有相当一段距离。
难以衡量其投入产出：
一个创新的好想法产生，往往是众多因素作用的结果，无论是某个天才的灵感迸发，还是团队思维碰撞的结果，都很难将其拿来衡量某套创新思维方式有效性。因此对于创新投入还是不投入？能得到多少回报？会是很多资金并不宽裕企业纠结的点。
而由于战略直觉是一种需要联结各种因素的直觉性思考，现有的许多所谓培养创新的方法并不能真正的培养创新，例如：
团队建设活动：在团队创新中，市面上有大量热闹好玩的Team-Building团队建设活动：团队一起利用一些简陋的工具来拼凑成大型的过山车、
轮船；又或者是定向越野完成各式任务等。这虽然可以提高团队协作，加强交流，但却不能培养个人在工作中的实际创新能力。
头脑风暴：头脑风暴源于40年代，广告公司老板Alex担心他的经理们不能产生好的创意，于是他经常邀请年轻员工加入会议并鼓励自由发言，从而获得很多好的想法，这是头脑风暴的起源。对于阶层较多以及比较官僚的组织这无疑是个释放创意的好方法。但现实情况有可能是：这些年轻人本来就有了好的想法，头脑风暴这种方式只是帮助年轻员工说出了他们的想法，但这些创意并不是在这个过程中被“创造”出来的。另外，许多研究也证明了头脑风暴的弊端：Leader的想法会影响团队的方向；人们容易想出他们最熟悉的解决方案（陷入专家思维）；有些成员在压力下并不能很好地产生想法；时间太短以至于人们想不出好的想法等等。
案例分析：这在商学院一向大受欢迎，但很多案例信息收集并不全面，编写者会根据自己的分析加工让其具有趋向性，无法还原事情全貌。而且案例分析本就是源于过去的经验的收集，在商业模式突变的年代容易滞后。例如如果一昧埋头如传统银行业成功的例子，就很难预见互联网公司在近几年跨界金融的打击。
为此，Duggan在战略直觉的理论基础上，提出几个培养创新的方向：
广泛接触不同领域、时代的想法，将其有机结合起来
IDEO，全球领先的商业创新机构，从帮助乔布斯设计第一台个人电脑鼠标开始，其一直是商业创新方面的翘楚。为了保持员工的创新力，IDEO其中一个秘诀就是让员工广泛接触不同行业的业务，而且设计团队人员组成及分工每次都会轮换，虽然短期方面会降低某些项目的效率。长期来看，IDEO让员工有机会接触不同领域的信息，并让其富有创意地结合起来，产生绝妙的创意。举个例子，IDEO为了帮助一个传统的厨房制造商去设计一种新型的龙头阀门，设计师不仅研究别的公司厨房龙头怎么做，更多是参考汽车、医疗器械、甚至是玩具行业，最终设计出来一种全新的龙头。为了让灵感从抽象转为实体，IDEO公司内部还有专门的“技术盒子”，即员工将自己日常收集的各类材料、电子玩意、小产品等任何他们觉得酷或未来有机会促发灵感的东西放进去。"技术盒子“里面的收藏会定时放在网上并发布到其他Office，给员工做设计时提供大量能够参考联结的原材料。
给创意足够的时间酝酿
如前一篇文章所说，战略直觉和专家直觉的对立在于是否基于熟悉的模式下思考，所以战略直觉需要更长时间来激发创意。例如化学家凯库勒在梦中看见蛇咬尾旋转而悟出苯的结构，亚里士多德在浴缸中顿悟浮力定律，灵感的一瞬间可能发生在随时随地，很难限制其出现在头脑风暴的1个小时里面。因此Duggan建议可以对头脑风暴改良，将原定时间延长，你可以在第一次会议中尽可能地解释你的想法，以及促发你想出这个idea的各种要素。然后员工可以有一段时间进行考虑，期间通过各种途径如聊天、邮件、电话再进行非正式讨论，期间有可能会激发新的想法，然后在下一次会议中进行陈述，这样有可能会产生更好的创意。
创造环境去培养创意
还记得Google里面有按摩椅和乒乓球台的办公室吗？书中的确有质疑像Google这种酷炫的办公室是否真的可以提高员工创意，虽然实验证明员工越喜欢他的工作场所，他的工作产能会越高，但没有研究证明这样的环境有助于提高创意。但根据战略直觉的观点，这样的场所至少有两个优点：1.这样的工作场所有大量休息的地方，当你被一个问题难住时，一盘游戏也许会让你放松思维，让脑子乱麻般的想法有机会有机结合。2.这样的工作场所到处都有”灵感墙“，可以让员工随手写下突发而来的灵感，这些积累其实也为真正的创意萌发累计素材。
战略直觉的提出，也许其****的意义在于，对于创新这种看似抽象以及捉摸不定的灵感火花，其实也可以用严谨的实证研究进行分析，因此能提出系统及行之有效的培养方法。这和绝大多管理法则一样，只要我们用心去联结理论研究和实践，探究组织行为背后的深层潜因，许多看似无解的困境也有可能柳暗花明又一村
